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以小搏大!Pocket20位员工让2000万使用者满意的创业

以小搏大!Pocket20位员工让2000万使用者满意的创业

如果要选一种动物来形容稍后阅读服务 Pocket 的话,蚂蚁是再合适不过的了。和蚂蚁一样,因为他们有一个共同的特点:他们身上承载东西的重量是其自身的很多倍。蚂蚁可以背负起远重于自身重量的东西, Pocket 也是一样,它仅凭借 20 个人就支撑起 2000 万使用者,这些使用者累计保存的文章和影片量超过 20 亿份。

Pocket 之所以有如此超强的能力和效率,这都要归功于公司的创始人兼 CEO Nate Weiner。Pocket 成立已有 8 年 时间,在前 4 年 里,Weiner 是公司唯一的员工。他独立开发和设计了 Pocket 的网站、API 和 iOS App。此外还要为公司的几百万使用者提供客服支援服务。

团队规模的大小和他所产生的影响力其实是不成正比的,Pocket 就是最好的例子。在这篇文章里,Weiner 解释了为何扩张公司并不一定意味着要增加员工数量。相反,他分享了创业公司在没有市场行销团队的情况下拓展业务的两种方法。此外,他还分享了小规模团队在专注、公司文化和信任方面所拥有的巨大优势。任何想以小搏大的早期创业公司都可以从 Weiner 的公司增长经验中受益良多。

在独立一个人经营 Pocket 长达 4 年 之久后,Weiner 决定融资并组建团队,结束自己的光棍司令生涯。他需要组建一个多大规模的团队呢?对于自己一个人只用了一个晚上的时间就开发出 Pocket 的首发版本的 Weiner 而言,一个 5 个人规模的团队看起来已经够多了。「我会这样问自己:‘一个五个人的团队究竟可以做多少工作?’,当我第一次和 Evernote接触的时候,他们公司的团队规模已有近 60 人,我无法想象有一个这幺大规模的团队。对于这幺大的团队,他们都会做哪些工作?为什幺一个人就可以搞定的工作要让一个 10 个人的团队来做呢?」

如今,为了满足日益增长的团队规模的办公需求,Pocket 正打算换一个大一点的办公室。Pocket 所取得的巨大成功已经或多或少改变了 Weiner 的观点,但是他坚信,Pocket 在发展早期一直秉承的小团队理念为公司后续持续快速发展奠定了坚实的基础。即便是现在,他也不想做出任何可能有损或稀释陪伴公司发展至今的两个独特特质:专注和信任。下文中,Weiner 分享了保持小团队规模是如何能成为公司发展过程中宝贵的指导原则的。

以小搏大!Pocket20位员工让2000万使用者满意的创业
小规模团队促使你更加专注

有一个备受大家推崇的管理学理念:保持专注和足够的灵活性对创业公司至关重要。但想真正践行这个理念是非常困难的。和很多其它创业公司一样,在面临很多外在的发展机遇时,Pocket 要保持专注但又不错失发展机遇,这并不容易。和大部分公司不一样,Pocket 认为小规模团队是确保公司能保持专注的一种方式,而不是一种限制。

2015 年 第一季,Pocket 全公司範围内计划做的目标超过 20 个,也就是说,打算做的计画数比公司员工数量还多。「对于任何规模的公司而言,要保持专注都是一场持久战。如果我们是一家规模比较大的公司,我们可能会为每个目标选定一位负责人,再为各个目标配备相应的工程师来推动。但现实情况是,我们人手非常有限,这就迫使我们不得经常思考并确定目标的优先级,将有限的人力投入到真正重要的目标上面。」

Pocket 最后只完成了 2015 年 第一季的四分之一的计划目标。由于同时进行的目标非常多,整个团队都感觉精力分散、没有方向感。这种感觉是非常糟的。后来我们拿到了一个非常大的计画:Mozilla 想将 Pocket 整合到所有使用者下载的每一个版本 d 的 Firefox 里。因为这个目标太大、也太重要,这促使我们将公司的全部人力资源都投入到这一个目标上。这让我想起了公司只有 5 个人的那段时间。那时候,我们一次只做一个目标,全部人员也都会投入进去。为了将 Pocket 迅速整合进 Firefox,同时也是为了将更多人能享受到 Pocket 的稍后阅读服务,我们整个公司都投入进来。最后我们顺利快速完成了这个目标。

如果你的公司是一家小规模创业公司,不妨问自己这样一个问题:先抛开条件限制不说,这个目标是否值得我将公司的全部资源都投入进来。如果答案是 Yes,那就设法这幺做。我们将公司全部资源都投入到 Firefox 这一个目标里,这使得目标得以快速推进并完成,而产品整合的质量也高很多,使用者好评如潮。这个目标完成后,我们才开始做下一个目标。相比多个目标同时推进,一个目标一个目标攻克会让团队成员干劲更足、协作更默契、效率也更高。

如果你的公司的员工规模超过 100 人,也要想办法促使团队做到专注。回想公司团队人数一个房间就能装下的时候,问自己,如果放在那个时候,你是否愿意将公司的全部人员都投入到某一个目标里。如果答案是 Yes,那幺就想办法从现有的团队中投入更多人力到这个目标里。不管团队规模是 20 人、30 人还是 50 人,你都应该确保团队专注于最重要的那一个目标上。

我也明白,大公司可能没法像创业公司那样在目标投入上灵活变通,不过保持专注的本能是最重要的。就我个人而言,我知道我需要被迫使去专注于一件事情。团队人数越多,你就越容易将人力投入到没那幺重要的案子上。而对于小规模团队而言,想不专注都难。你要竭力避免为了做那些你将来想做的事而导致完成不了现阶段必须要完成的工作。

对于任何规模的公司而言,Weiner 都建议,每季将整个团队的精力都投入到最重要的那一个目标上。在未来 90 天里,哪个目标对公司最至关重要?确定了这个后,我们集全公司之力确保能出色完成这个目标,然后再投入到下一个目标里。

Pocket 现在已经将每个目标的开发期限缩短至 30 天了,对于那些紧急的开发任何更是如此。我可以告诉你我们未来 6 个月的目标是什幺,但我们每个月只专注做一件事情。小规模团队的现实促使我们不得不这样专注。

浓缩公司文化,拓展团队技能组合

在大公司,为了吸引更多的人才加入公司,会有专门的人员或部门负责定义和维护公司文化。在 Pocket 发展早期,作为公司唯一一名员工,Weiner 既是公司文化的创造者,也是公司文化的守护者。不过他自己也知道,为了扩大公司规模,他必须进行人员招聘,但他不想因扩张团队而丢失了得以让公司早期实现成功的两大法宝:驱动力和毅力。

正是因为团队规模较小,Weiner 才能在公司发展过程中确保了公司文化的浓缩和专注。Pocket 的公司文化并不是什幺时髦的概念,而是信任、拼搏和主人翁意识。Weiner 花了几年时间来发现和提炼适合公司的创始人文化,其它大多数公司只有在探索适合市场的产品时才愿意花这幺多时间。毕竟,在科技界有这幺一种说法:创业公司文化的 80% 都取决于创始人本人。

在确定公司文化时,不要将它当作沙拉,而是要像炖汤一样。一开始少放几种材料。然后尝尝味道,这时你就会更清楚炖汤里已有的味道和缺失的东西,再放其它需要的材料。用这种办法比你一开始就将所有材料都放进去炖效果要好得多。

这个道理是 Weiner 在反覆试错的过程中总结出来的。这也得以让他更得心应手地按自己希望的方式去招聘、扩大团队规模,同时确保了团队成员技能组合的多样化。「对于所有创业公司的创始人而言,在公司发展的某个时间段你都要意识到,你自己无法什幺工作都能做得那幺完美、那幺高标準。举个例子,有一段时间,我在产品设计方面力不从心,需要帮助,于是我招聘了 Nikki,她也是我招聘的第一位员工。我和她相比,我的产品和开发经验更为丰富,而 Nikki 非常擅长产品设计,正是在我们的配合下,我们才得以开发出一款真正伟大的产品。她根据自己丰富的经验将 Pocket 最初黑黄的基本色调打造成了现在迷人的 Pocket。从一开始,就将那些对待 Pocket 能和我有一样的具有主人翁意识的员工招进来,这非常重要。他们在各自的领域比我更加擅长,最终将 Pocket 打造成一款非常出色的产品。」

将 Pocket 的团队规模维持在 20 个人左右,这不仅可以让 Weiner 自己去筛选自己真正信任的人,同时也可以聚集一群可以在没有他的情况下依然可以很好地做决策并做好营运的人才。小规模团队没有森严的层级架构,这有助于更快形成共同的价值观和团队协作意识。「作为一位技术创始人,工程研发工作是最难做到放权的工作领域。不过之前的一段经历使我相信我已经可以放心将技术研发工作也授权下去,具体经历是这样的:我们之前在后端碰到一个问题,我提供了针对这个问题的解决方案。团队成员明白我的解决方案后便去另外一间办公室去解决这个问题,后来他们在那个办公室找到了一种比我提出的方案更好的解决方案。那一刻让我意识到,我是完全可以将技术研发工作也授权研发团队去全权负责的。一个相互信任且只要有能力就能得到认可的团队对打造一款真正伟大的产品是大有益的。」

小团队可以利用规模小的特点来驱动专注,并在公司发展中维护好公司文化,但这些优势只是团队开展工作的推动力。而最终开发出来的产品也是可以在不扩充团队规模的情况下进行扩张的,这里的产品扩张方式主要有两种。「对于一个团队规模和我们差不多的公司而言,产品增长扩张的途径只有这幺两种:依託你的产品背后的平台或者依託你的使用者。」

小规模团队的一个优势在于你可以想办法让公司之外的人成为公司的一部分。

下面就是 Pocket 依託自己的平台和忠实使用者来协作开发、发布和推广自己的产品的方法。

如何依託自己的平台来实现快速发展?

在 Pocket 发展早期,Weiner 的目标就是能将 Pocket 植入网页中的每一个角落里,目的是为尽可能多的使用者提供完美的产品使用体验,这意味着 Pocket 这款产品本身必须有足够的灵活度和可拓展性。

在没有市场行销团队的情况下,Pocket 努力让其他公司能非常简单方便地就可以将自己的产品嵌入他们的产品服务中。这反过来也有助于 Pocket 自己的使用者实现指数级增长。到目前为止,已经有超过 2000 款产品嵌入了 Pocket 的服务,其中包括 Firefox、Twitter、Flipboard 和 Kobo 等。

得益于合作伙伴的讯息反馈和热情,Pocket 正在努力依靠自己的平台来实现更快发展。Weiner 看过了无数的发展机遇,但如果靠 Pocket 目前的团队规模,大部分都是没法做的,即使现在团队人数增加一倍也是如此。

作为一个处于快速发展阶段的小公司,你可以选择快速扩充团队规模,也可以选择保持精简的团队规模并利用平台实现快速增长。如果你选择后者,下面是 Weiner 的一些建议:

让产品尽量简单、容易上手

Pocket 的团队在做决策的时候都要问自己这样一个问题:我们如何让产品对所有使用方都觉得简单、容易上手?举个例子,现在很多创业公司都会开放自己的 API,但 Pocket 在这方面做得更深入。我们自己开发产品所用的 API 和我们开放给合作伙伴的 API 是完全一样的。但是靠提供几行代码能在多大程度上帮助他们呢?

几年前,我就已经开始尝试利用 ShareKit来解决共享的问题。我尝试让其它公司用一行代码就能将 Pocket 和其他一些流行的服务嵌入到他们正在开发的产品中。其它公司只要将这行代码写进他们的 App,他们就可以将 App 里的内容分享到 Twitter、Tumblr 和 Facebook 等平台上。而这些公司如何自己从头开发这个功能的话,通常要花好几周的时间。我想让这项工作进来简单化。这也是 Pocket 一直秉承的一个原则。

你要尽量让那些想将自己的产品内置到他们产品中的人感觉到方便,最好是即插入即使用,越简单越好。如果 Twitter 找到我们,说想将 Pocket 嵌入他们的产品中,如果这需要耗费他们一个月的时间去做产品嵌入工作,他们肯定就不会做了。这种情况下,我也不会指责他们。

要想让人们不去重覆发明轮子,你就必须确保你的产品是一个足够简单易用的轮子。如果这样,他们就会使用你的轮子,这样也就没有重新发明轮子的必要了。

让产品整合工作完全自助化

Pocket 的平台理念是公司快速发展的重要原因。让其他公司能非常方便地对 Pocket 进行整合是第一步,但如果其他公司可以完全自助完成整合工作,这更是有助于 Pocket 的规模化扩张。在没有任何商业拓展的条件下,我们已经完成了上千次的整合服务,其中绝大部分的整合都是合作伙伴自助完成的。

简单化能让合作伙伴非常容易地完成 Pocket 的整合工作,但 Pocket 较小的团队规模促使 Pocket 不得不这样做。Kobo 和 Firefox 之所以会和我们合作,就是因为整合 Pocket 非常简单,他们自己就能轻易完成。最初,Kobo 希望我们能在两个月内完成 Pocket 的整合,如果我们 12 人的团队需要从头去进行整合的话,我们是无法按时完成任务的。还好我们有现成的 API,让 Kobo 仅用 14 天就完成了对 Pocket 的整合工作。

就整合工作而言,最理想的情况就是其他公司在不需要向 Weiner 或他的团队寻求任何帮助的情况下就能自助完成整合。Pocket 还发现,自己的很多使用者希望其它一些 App 也能整合 Pocket 的稍后阅读服务,使用者的需求促使这些公司不得不去深入了解 Pocket。有使用者给其他 App 提的最重要的功能需求就是能整合 Pocket 的服务,这种情况我已经遇到过很多次了。这些 App 开发者发现他们自己就能满足使用者提的整合 Pocket 的需求时,他们都高兴坏了。Facebook Paper 就是这幺做的,在我们毫不知情的情况下,Facebook Paper 就自己不声不响地将 Pocket 整合进他们的服务里了,这还是我有一天偶然间发现的。

用自己的平台去吸引大公司成为合作伙伴,并对它们保持透明

有了简单的整合平台和自助化的整合方式并不意味着创业公司就可以不去努力主动争取合作伙伴了。Pocket 一直在关注那些可以从自己的产品中获益的大公司。例如,在我们最开始接触 Firefox 的时候,当时我们的产品名还叫 Read it Later。我们刚开始的时候仅是 Firefox 浏览器的一个插件。我们一直致力于构建这样一种文化,就是我们会持续和我们的合作伙伴分享我们的故事、数据和产品更新情况,所以那些公司从一开始就知道成为我们的合作伙伴会是一种怎样的体验。我们想让他们真正了解,只要他们準备好了,我们随时都可以与他们进行合作。有一天,Mozilla 主动联繫我们说,他们现在已经将 Pocket 的稍后阅读服务完全整合到 Firefox 浏览器里了。

要记住:在一个程式或公司成功入驻你的平台后,这意味着你们的交易结束了,但也同时意味着你们的官方合作伙伴关係才刚刚开始。对于 Pocket 而言,通过对合作伙伴保持绝对的透明度是留住他们的方法,同时这也是依靠小规模团队持续改善产品的途径。我们会分享尽可能多的东西,绝对不会试图去隐瞒什幺。当 Apple 和 Google 在改善自己产品的分享功能的时候,我们会向他们分享我们在这个市场上了解到的所有东西。这样一来,这些公司一旦有在产品中整合进稍后阅读的功能需求时,他们就很容易能想到该找谁,这样我们就能很交易搞定合作伙伴。

对于团队规模比较小的创业公司而言,要通过搭建一个平台让外部合作方成为团队的外援:让他们在销售和开发等方面为公司贡献力量。以 Pocket 为例,它提供的平台可以让你很容易完成服务整合,甚至是自助整合,同时可以为你提供丰富的数据,这些数据积累到一定程度后就能它所有的合作伙伴从中受益。接下来我们会想办法来充分利用我们庞大的使用者群。在拥有上千个整合 Pocket 服务的合作伙伴的同时,我们也拥有了数百万的使用者。现在的问题是:我们如何为他们提供更好的服务,并如何借助他们让我们发展得更快、走得更远?

你的使用者如何助你一臂之力?

你可以回想一下 DVR 或串流媒体出现之前看电视的感觉,或是回想在 Uber 出现之前叫车的感受。对于用惯了 Uber 叫车的使用者而言,如果你让他不要用 Uber 了,改用原始的叫车方式的话,他们肯定是受不了的,因为他们已经体验到了 Uber 这带来的便利。Pocket 也一样,我们认为 Pocket 已经改变了人们在网上浏览内容的方式。我们碰到过这样的使用者,每当他们发现有 App 没有整合 Pocket 的稍后阅读服务,他们就会抱怨说:「这是怎幺了,这款程式难道还生活在原始时代,怎幺还不支援 Pocket 稍后阅读啊?」

那些小的创业公司如果碰到对自己的产品如此充满热情的使用者,一定要想办法将使用者表露出来的喜爱之情转化为对公司有价值的东西。Pocket 每次遇到这样的使用者,我们都会想办法让使用者协助我们的产品开发。下面是 Pocket 依靠使用者对产品进行完善的两种方法:

转变产品开发与测试方式:从关起门独自开发和测试转为通过与使用者沟通来协作开发与测试产品

在 Pocket 刚创立的那段时间,我们每次产品开发和发布的策略是向使用者推出一个我们独立开发并自我感觉完美的产品。产品发布前,我们会对产品的每个像素都斟酌再斟酌。一开始,Pocket 就像是一款瀑布式的产品,一味输出,没有互动。我们每年会举办一次大型产品发布会。我们会用 6 个月的时间来打磨产品,开发出我们自认很棒的功能,然后再推出。这种产品开发和发布方式的反响也不错,但我们认为整个产品开发和发布流程还有很大的提升空间。

在确定做出的产品符合市场需求后,完美主义不仅是做出好产品的宿敌,也是实现快速增长的宿敌。Pocket 一向以设计精良着称,然而为何实现快速增长,我们的产品研发团队将工作和争论重点从对产品设计细节的吹毛求疵转为如何解决产品的增长问题。作为一个处于发展中公司的小团队而言,我们需要让我们的使用者转化为我们的协作者,而不仅仅是产品受益者。

对于所有创业公司,在公司发展的某个阶段,你都要在完美和增长这两者之间做出选择。前者是一个静态的特徵,后者是一个动态的过程。面对这个选择题,你一定要慎重选择。

这意味着我们需要和使用者进行更频繁地互动,让他们参与到产品开发中并不仅仅是打开大门,它还需要重新调整团队的工作方式。为了能和使用者更多地互动交流,Pocket 大大缩短了新功能发布的週期。「我们发布节奏变得更快。在产品开发冲刺阶段,我们 5-6 周就要发布一次。对于我们的团队而言,从之前每次在产品发布前都要力求做到完美到现在如此快节奏地发布,这是需要做出很大调整的,同时也是产品发布文化上的一种转变。如今,虽然每次发布新功能前我们都知道有 bug,但现在我们有大量使用者帮我们找出 bug。」

这种产品发布方式对 Pocket 6.0 版的发布尤其重要,这是一个公司内部使用的产品原型。当时团队预测,如果要开发完成面向使用者的完整版本,至少需要花 9 个月的时间。我们非常喜欢 Pocket 6.0 的测试版本,所以我们不想因我们自身的限制而推迟让使用者体验这款很棒的产品。所以我们决定将产品进行拆分发布,由原来计划的一次大型新品发布会转变为分为 6 次发布,平均每 6 周发布一次。儘管是分开发布的,但到目前为止,产品使用反馈都很好。我们快速得到了很多使用者的产品使用反馈。我们认真分析和聆听使用者的意见并予以回复,根据大家的反馈进一步改善产品。此外,我们也会尽快发布改善过的版本,让他们知道他们的建议我们是认真对待并予以採纳的。使用者就像是我们的远程工作团队。

你只有一支弓箭,如果你在还没瞄准的情况下就直接射出去,你很难命中目标。如果你可以不断调整瞄准,这样你射中靶心的概率就会大很多。

如果运用恰当的话,新产品测试方式可以为你的团队带来很多实用的使用反馈,让使用者为改善产品建言献策。通过这种方式,即使你不招聘,你也可以有很多帮手来助你达成目标,实现快速增长。自从上轮融资完成后,我们已经取得了很多重要突破,尤其是在平台拓展方面。我们知道我们想将产品快速推向市场,让产品接受市场的检验。我们产品推出的越快,效果就会越好。产品测试版是帮助 Pocket 向前发展和让使用者参与进来的最好的方式。

用调查问卷向使用者中的产品经理们学习

从一开始,我就被 Pocket 使用者的极大热情和忠诚打动了。我们的使用者热爱这款产品。我经常被他们的热情和乐于表达所震惊。我们经常能收到使用者的邮件,很多邮件都这样写道:「Hi,我不是来报 bug 的,我只想告诉你们,你们的产品真的太赞了!」

为了让这些忠实粉丝参与到产品开发中来,使用适当的工具来寻求他们的支援。Pocket 使用的是调查问卷的方式,这不仅能收集哟呵那个号反馈,同时还能为今后的产品开发提供直接的指导。「针对 Pocket 的测试版,我们刚刚分析评估了蒐集到的 600 份使用者调查问卷。我们的客服团队直接在产品里和使用者交流沟通。我们通过问卷调查蒐集到的使用者反馈要比其他任何渠道都要多。

很多创业公司将调查问卷视为提高产品活跃度的工具,所以并没有很认真对待蒐集到的使用者反馈。不能靠道听途说,要亲自去认真聆听使用者到底说了什幺以及是怎幺说的。我时常告诉团队要努力去领会使用者最真实的想法反馈,不能停留在表面的理解上。

每次当使用者反馈一个产品问题时,他们通常会就如何解决这个问题提出自己的想法建议。

使用者在反馈时,他们通常不会只说:「我很讨厌产品里存在的这个问题。」如果你继续看他们的反馈的话,他们通常会提出一个问题的解决方案。他们提出的方案可能不是最终被採纳的方案,但有助于更好地界定问题,以帮助你快速找到解决方案。

举个例子,Pocket 程式的顶部有两个 tab:「我的列表」和「推荐」。调查问卷结果显示,使用者想在两个菜单间进行滑动切换,但很多使用者的手指是够不到萤幕顶部的。这个问题反馈很有洞察力的。当然,目前这种界面分布方式只是其中的一种解决方案。还有一种方式是 iOS 系统里标準的 UI 界面,你可以将 tab 放到萤幕最下方。这样你用拇指就可以轻鬆够到这两个 tab 了。然而,这时你又要考虑 Facebook 等一些很多使用者可能发现不了这个新功能的服务平台,这些使用者可能又会有同样的问题。如果你只是自己去想出第一个、第二个甚至是第十个解决方案,那幺你就无法抓住使用者的需求重点:可以滑动的 tab 栏。开展问卷调查时,可以借鑒 Weiner 分享的三个建议:

在不增加团队人数的情况下,可以通过使用者调查或是发布产品测试版的方式来吸引使用者,同时要努力为合作伙伴开发出尽可能简单、易整合的产品平台。这正是 Pocket 在公司团队规模如此小的情况下实现产品规模化扩张的方式。现在,Pocket 的合作伙伴和使用者比以前更加积极活跃地参与到公司未来产品的开发中了,他们同时也影响了公司对成功的定义。

早在我们融资之前,我就曾多次说过,保存后稍后阅读是一个需要嵌入浏览器和操作系统的系统层面的功能。很多人对我说那是不可能实现的。今年后,Pocket 成功嵌入 Firefox。我们的策略是,首先是要抓取你发现并想保存的所有内容,并将 Pocket 的功能整合到合作伙伴的产品里,让尽可能多的使用者可以使用我们的服务。然后我们会开发一系列很棒的工具来消费这些讯息内容,这让我们对使用者的讯息消费方式有深度的认识,同时也为解决这个问题提供了思路。我们总会有下一个目标,但驱动我们前进的还是同一个问题:我们如何帮助使用者获取他们想得到的所有优质内容?

对 Pocket 而言,关键的就是通过槓桿力量撬动宏伟巨大的目标。对于任何创业公司都是这样。目前,我们很想进一步规模化扩展我们的平台,获得尽可能多的使用者。我们不仅希望使用者享受我们的产品服务,同时还希望他们能帮助我们一同开发并改良产品。对每一位 Pocket 员工而言,如果他们背后都有上百个合作伙伴和上百万使用者的帮助,我们就能够实现所指定的宏伟目标。

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